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WPP资本逆袭 并购成就公关传播霸主

  • 来源:
  • 时间:13年06月21日 07:41
  • 作者:符胜斌
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  2012年,全球最大传播集团WPP的营收,历史性地达到了164.59亿美元,高于行业老二15%,其17.4亿美元的净利润更是高于行业老二74%之多。

   

  WPP集团作为一家以并购增长为原动力的企业,经过近20年的持续性并购,完成了从一家超市购物车生产商向全球最大传播集团的完美蜕变,成功实现了对老牌传播集团Omnicom的逆袭。

   

  自1986年起,WPP集团转身进入公关传播业,并在18个月内开展了15次并购。在这个过程中,其既享受到并购带来的增长甜头,也饱尝因并购带来的重组痛苦。伴随美国经济从1990年开始步入衰退阶段,WPP集团几乎在一夜之间就陷入了债务泥淖,此后4年一直处于债务重组的阶段,险些遭致被托管分拆的噩运。

   

  自我拯救之后的WPP集团,并购运作显得坚毅而卓有成效。无论是对市场战略的前瞻性判断、并购目标的选择,还是对并购成本的控制、交易结构的设计、商誉资产的管理、公司资本的重构等,皆已然达到脱胎换骨之层面。

   

  WPP集团的成功并不能轻易被复制,更不能简单认为就是并购造就了WPP集团。WPP集团的成长,离不开其本国鼓励并购创新的资本市场监管环境,更离不开成熟的商业环境及其培育的商业文明和伦理。

   

    符胜斌/文

  

  WPP集团全称为Wire & Plastic Products Group,从字面可直译为“电线与塑料产品集团”。从名称来看,很难让人想象这是一家以公关传播为主营业务的企业,甚至也想象不出其最早期的主营业务是生产超市购物车。

  

  也许国内公众对于WPP集团相对陌生,但是诸如奥美、智威汤逊、传立等品牌,则是在广告传播业内大名鼎鼎,这几大品牌皆属WPP集团麾下。很难想象,一家从事购物车生产的企业,可以如此变身为全球最大的公关传播集团。

  

  WPP集团在其掌门人马丁·索罗(Martin Sorrell)的带领下,2012年实现营业收入164.59亿美元(折合103.7亿英镑),较2011年增长3.5%,高于排名第二的Omnicom(宏盟集团)22亿美元;实现利润17.4亿美元,高于Omnicom 7.4亿美元,继续保持全球排名第一传播集团的地位。

  

  纵观WPP集团27年的发展史,并购是其发展的主要甚至是唯一的主题,仅从1999年开始至今,WPP集团及其所属公司累计完成了约412起大大小小的并购项目,平均每年并购数目达到了30余起。一家拥有150余家公司,资产规模达到249亿英镑的全球化传播公司就此形成(图1)。

  

  

(点击图片查看大图)

  

  有分析认为,持续的并购为WPP集团带来了近乎7%的外延增长率。但众所周知,在并购领域,大多数企业的并购并不十分成功或者说并未完全达到收购方的预期目标。WPP集团不仅完成了如此之高的并购规模,如此之快的并购频率,而且其营业收入和利润都能保持一个较快的增长态势,并在世界传播领域成功登顶,完成了对任何一家企业而言都几乎不可能完成的任务。WPP集团的并购手法究竟有什么独到之处呢?其27年的并购史又经历了哪些挫折和辉煌呢?

  

  雏鹰腾飞折翅

  

  1986年,马丁·索罗离开了正处于巅峰时期的盛世(Saatchi)广告公司,离职之时他在该公司任职财务总监已愈8年。之后,他以67.6万美元收购了Wire & Plastic Products,即WPP集团。此时的WPP集团仅仅只是一家以生产购物车为主业的上市公司,这对拥有剑桥大学与哈佛大学经济学学位的马丁·索罗而言,显然与其从业经验和志向是不相吻合的,其收购WPP集团的唯一目的就是以并购手段为自己创造出一个不可一世的广告帝国。

  

  在完成对WPP集团的收购后,马丁·索罗在18个月内累计开展了15次并购,使WPP集团的股价由原本的每单位50便士飙涨21倍到11英镑(1英镑等于100便士)。在这些并购项目中,以1987年花费5.66亿美元的现金代价强制收购百年广告老店智威汤逊(J.Walter Thompson,JWT)最为著名。这次收购令WPP集团一炮而红,一举奠定其在世界传播领域的地位,WPP集团初尝并购甜头。

  

  在此之后,WPP集团又进行了一系列的收购,如收购Einson Freeman、Anspach Grossman Portugal Inc、Reese Communications 、Target Systems等公司。到了1989年,距离完成收购JWT仅仅过了两年, WPP集团又发动了一起震惊当时业界的强制收购,以8.25亿美元现金强制收购由广告大师奥格威(David Ogilvy)创办的奥美广告(Ogilvy & Mather,OM)。

  

  但此时的WPP似乎不再走运,美国经济从1990年开始步入衰退阶段,爆发信用危机。作为与经济发展高度相关的行业,WPP集团几乎在一夜之间就陷入了债务泥淖,此后4年一直处于债务重组的阶段,WPP集团这架并购机器也暂时停止了运转。

  

  回顾WPP集团当时债务危机的成因,有两大教训值得总结:

  

  一是并购标的与自身规模匹配性太差。以收购智威汤逊为例,收购时,WPP集团的营业收入仅为0.35亿美元,而智威汤逊的营业收入则高达6.49亿美元。到了收购奥美广告时,WPP集团的营业收入为9.74亿美元,虽然较奥美8.38亿美元营收高,但当年WPP集团仅实现利润0.38亿美元,这根本无法与8.25亿美元的现金对价进行比较。WPP集团这种激进、高度依赖债务融资的并购方式,若后期的资金风险控制不当,资金流不能接续,将对整个集团产生灭顶之灾。

  

  二是WPP激进的收购不受当时会计政策的支持。在1998年1月1日前,包括WPP集团当时适用的美国会计准则,以及其他相关国家与国际会计准则(比如IFRS、UKGAAP、USGAAP等)规定,因并购形成的商誉(即并购支出超过被合并企业净资产公允价值的超额部分),需直接冲减股东权益(资本公积及其他)。换句话说,溢价并购形成的商誉将无法成为资产以支撑资产负债表。因而,在其他条件不变的前提下,以现金方式进行并购将会带来资产负债表的恶化,若其中包括了杠杆,其恶化的程度将更加严重,债务危机的出现也就不奇怪了。

  

  WPP集团在收购智威汤逊和奥美广告时,受制于这一政策,其支付的溢价分别是4.65亿英镑、3.3亿英镑,合计7.95亿英镑(约折合13.1亿美元),占其13.91亿美元收购总对价的94%。而在这7.95亿英镑商誉中,WPP集团利用会计政策只确认了3.75亿英镑的商标价值,其余4.2亿英镑则全部冲销股东权益。这一政策规定,即使在WPP集团完成债务重组后,仍然对其产生不良影响。截至1997年底,WPP集团的净资产为-0.18亿英镑,而商誉减值准备仍高达11.6亿英镑(在1994年完成债务重组后,WPP集团仍进行了一系列的并购,比如收购MindShare、Batey广告等)。

  

  陷入债务危机的WPP集团犹如一只刚刚起飞的雏鹰,尚未学会翱翔,就折翅坠地。经过艰苦谈判,WPP集团与债权人达成了总计约10亿美元的债务重组协议。债务重组的主要内容包括两方面,一是债转股,大约2.5亿美元的债务转换为债权人对WPP集团的股权;二是剩余的债务进行展期。通过此举,WPP集团逃过了被托管分拆的噩运,整体得以保留。

  

  WPP集团静静地舔舐伤口,等待时机一飞冲天。

  

  并购五大利器

  

  正在WPP集团休养生息的时候,外部环境正在悄悄发生有利于其发展风格的变化。除了美国经济逐步走上复苏增长的道路之外,相关会计准则的变化也为其并购行为大开方便之门。这其中最重要的变化是,从1998年1月1日起,并购商誉将不再冲销股东权益,而是计为一项长期且不能摊销的资产,商誉资产价值的认定依靠每年至少进行一次减值测试加以确认。这项会计政策的重要变化,令受困于资产负债表的WPP集团挣脱了枷锁。1998年,WPP集团的资产负债表瞬间得到改善,由年初的资不抵债变成了拥有1.95亿英镑的净资产,变化的主要原因在于11.6亿英镑的商誉减值准备一举清零。得益于此, WPP集团这台强大的并购机器又重新开始启动,摧城拔寨,销售收入逐年攀升,气势咄咄逼人,终于在2010年超越Omnicom,坐上传播集团的霸主地位(图2、图3)。

  

  

  

  但如果就此简单认为WPP集团依靠会计政策的红利来实现公司的发展未免片面,从更深层次分析,WPP集团实现并购式增长,从战略制定到实施,从资产负债表控制到交易结构安排,从债务风险控制到公司资本重构,都反映出其娴熟、深厚的资本驾驭功力。

  

  利器1:并购战略清晰前瞻,聚焦蓝海

  

  早在十几年前,WPP集团就明晰了其未来的发展战略。对此,马丁·索罗作出了很好的解释和说明:“在经济增速放缓的世界中,我们的客户们依旧在亚洲、拉丁美洲、非洲、中东、中欧及东欧等经济快速增长的地区寻求爆炸式增长的机会。当然,从另一个角度来讲,新媒体与新技术同样是快速增长的领域。”有了明晰的战略,接下来最关键是对战略坚定不移的实施。从结果来看,WPP集团无疑将这一战略发展指导思想贯彻到了极致。

  

  一是在业务发展地域上,在保证已有地区市场优势和份额的基础上,亚太、拉丁美洲、中欧、东欧、非洲以及中东地区的营业收入及利润都取得较快发展,这些地区的业务收入占集团总收入的比重逐年增加(图4)。在这其中值得关注的一个细节是,为体现对中国市场的关注程度,马丁·索罗起了一个中文名—苏铭天,WPP集团实施业务区域拓展的决心由此可见一斑。

  

  

  

  二是在业务发展方向选择上,WPP集团提出了“新媒体、新市场”的战略,并从2002年开始加力发展数字业务,且取得迅速发展。其数字业务收入从2002年的5.86亿英镑上升到2012年的34.23亿英镑,年均增速达到了48%,而数字收入占总收入的比重也从2002年的15% 提升到2012年的33%左右(图5)。

  

  

  

  WPP集团通过极其清晰、极具前瞻性的发展战略,依靠大量、频繁的并购运作迅速占领了新兴市场以及新媒体的市场份额,将Omnicom、Publicis和IPG等竞争对手甩在了身后。但频繁的并购使WPP集团面临着巨大的资金压力,尤其是收购广告传播类公司支付的高额溢价更进一步放大了并购资金压力,这种放大效应在收购大型广告传播公司时表现得尤为突出。WPP集团需要采取适当的方式解决并购成本问题,缓解资金压力。


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