惠普之路的迷失:下一个柯达?

来源:  时间:12年11月21日 14:23  作者:尹一丁

  从菲奥莉娜开始,数任CEO的工业化制造心态成为惠普发展的致命伤。菲奥莉娜一意孤行收购康柏的水平整合,迫使惠普更加专注于电脑硬件的制造生产,不但丧失了创新能力和新的成长机会,更偏离了高科技产业发展的大方向。而其继任者赫德只是一个收拾残局的高手,绝非能够重振惠普的人物,其严控研发等举措在为惠普止血的同时,也彻底扼杀了它重振雄风的可能性。而投资者也开始放弃惠普——和两年前相比,其市值收缩60%,总损失高达600亿美元。如果惠普不能恢复独特的创新文化,那其成为高科技版的柯达并非危言耸听。

 

  从1999年菲奥莉娜(Fiorina)执掌到现在,惠普已连换4位总裁,董事会也变换频繁,动荡不安。在此期间,惠普不但业绩大幅下滑,还卷入若干丑闻。尽管惠普目前仍是全球第一大高科技企业,但它已跨过由盛变衰的拐点终成定局。

 

  曾几何时,惠普是各大企业纷纷效仿的明星企业。成立于1939年的惠普在前60年精彩地演绎了硅谷的传奇故事,从一个微不足道的新创小企业迅速成长为全球举足轻重的高科技巨头。其成功的秘诀就是坚持不懈地创新和遵循平等协作严谨务实的管理风格,即所谓惠普之道(The HP Way)。

 

  在财富500强最新榜单上,惠普以总收入1272亿美元排名第10位,在高科技企业中排名第一(苹果和IBM分居第17和19位);在全球品牌排行榜上,惠普也高居第10位。但这样一个强大的企业正在面临前所未有的困境。惠普2012年一季度利润为16亿美元,比去年同期下降高达30%。同时,新任总裁惠特曼在2014年底将裁员27000人,接近员工总数的10%。与此同时,投资者也开始放弃惠普。和两年前相比,惠普的市值缩水60%,总损失高达600亿美元。

 

  水平整合策略埋下失败种子

 

  其实,惠普早在菲奥莉娜时期就已埋下衰落的种子。这个朗讯科技(Lucent Technology)的销售明星在任时最大的举措,就是一意孤行地收购了康柏(Compaq)。虽然这一决定招致众多高层的反对,但菲奥莉娜极其固执甚至霸道地实现了自己的目标,为惠普的衰落开启了大门。

 

 

  其时,PC业务已是利润低竞争激烈的行业,惠普花费高昂代价在这样一个日渐衰落的行业里大肆扩张,无疑是自毁前程。而且,这也迫使惠普更加专注于电脑硬件的制造生产,因此不但丧失了创新能力和新的成长机会,而且偏离了高科技产业发展的大方向。

 

  上世纪90年代后期,因为硬件制造不断无差异化,高科技产业的核心在向软件和服务转移。IBM把握这一机会,成功地由硬变软,从而再造辉煌。但惠普收购康柏的水平整合,却与时代脉搏相背离。其实,菲奥莉娜收购康柏和她的销售背景有极大关系。销售心态让她过分强调短期的市场份额,而非新市场的开发和长期的利润率。收购康柏可迅速扩大惠普产品的市场份额,形成规模经济。这是典型的工业化时代的制造心态,即强调通过制造规模、运营效率、供应链和零售渠道的优化来形成竞争优势,而非通过战略转型和研发创新。这种战略在惠普前60年成就显著,但高科技产业已时过境迁,过时的心态和工业化时期的成功法则已不适合以软件和服务为主导的新时代。

 

  更为严重的是,这种过时的工业化制造心态是反创新的。所以,菲奥莉娜削减研发费用,依赖微软、英特尔等企业的创新,把擅长创新、惯于开拓新市场的惠普转化为制造类企业,规模庞大却并不强大,在竞争中举步维艰。当然,收购康柏恐怕还有更深层的个人原因。菲奥莉娜具有政治野心,离开惠普后积极参选共和党参议员席位。打造一个庞大无比的惠普某种程度上可以满足她虚荣的帝国梦,但却同时葬送了惠普的光辉前程。

 

  工业化制造心态扼杀复兴机会

 

  菲奥莉娜的继任赫德(Hurd),表面上看是一个力挽狂澜的出色总裁。他在2005年出任CEO,收拾菲奥莉娜留下的残局。赫德大力控制成本,同时提高运营效率,在任期间不但使惠普成为全球第一大PC制造商,并超越IBM成为全球最大的高科技企业。同时,他也让惠普的股价翻了一倍。不但如此,赫德还通过多项收购为惠普进行大规模转型做准备,如购买IT服务公司EDS(Electronic Data Systems)欲挑战IBM的咨询和服务业务,购买3Com和思科在网络硬件领域进行竞争,及收购Palm以进入移动互联网领域。

 

  但雄心勃勃的赫德被财务问题和性骚扰丑闻所困,遭董事会解雇。这被外界视为惠普董事会在最糟糕的时刻做出的最糟糕的决定,使得惠普市值当即蒸发100亿美元。

 

  虽然大众似乎普遍看好赫德,但他其实只是一个收拾残局的高手,绝非能够重振惠普的人物。当然,大伤元气的惠普如果没有赫德的出手相救,境况会更糟糕。但他在为惠普止血的同时也彻底扼杀了它重振雄风的可能性,因为他的工业化制造心态比菲奥莉娜有过之而无不及。这种心态有两大特点:其一,关注规模、忽略利润,讲究效率、轻视研发;其二,不愿放弃过时业务,并采取一切手段延长其生命期,而对市场变化的大趋势采取漠视或否定态度,并在此过程中丧失市场的领导地位。赫德就是如此。

 

  首先,赫德极端的成本控制策略几乎让惠普的研发完全停止,基本上消除了惠普的创新意愿和能力,同时也严重影响了士气和凝聚力。在赫德时期,惠普的研发部门已名存实亡,直接导致对Palm和3Com的收购毫无成效,因为创新无力的惠普在收购后都无法在这两个领域推出强有力的新产品。在高科技产业,不创新则灭亡。扼杀一个企业的创新能力就是扼杀这个企业本身。作为CEO,赫德关注的不是如何创新以开拓新的成长空间,而是如何在供应链和零售分销上以戴尔和沃尔玛为榜样进一步提高效率。这完全是工业制造时代的心态和策略。

 

  从此意义上讲,赫德和菲奥莉娜本质上并无不同。赫德虽使惠普获得了显著的短期效益,却放弃了长期的发展潜力和空间。他离职时,因为缺乏创新,惠普没有任何清晰可行的成长机会,两大核心产品PC和打印机领域都在衰落,而欣欣向荣的移动平台领域,则是一片空白。

 

  其二,赫德的收购似乎在为惠普进行深度战略转型做准备,但其实却在尽量延长它已过气的硬件制造业务的生命,让惠普的转型更加无望。如2008年收购的EDS,其服务并不高端,已在外包业务的强大冲击下危机四伏,收购它根本无法帮助惠普进行深度转型,只能扩展惠普原有的中低端服务,保护其正在边缘化的电脑硬件业务。这又一次反映出赫德过时的工业化制造心态。更严重的是,这种心态还让惠普错失了充分把握高科技产业变革的契机,如移动平台领域。其实,早在2002年,康柏掌上机iPaq在市场上表现良好,并已具备智能手机的基本功能。但惠普过于关注其核心PC业务,忽略了移动平台时代的来临,不去积极开发此产品,等到2010年收购Palm时已为时太晚。

 

  其三,赫德的收购不但没有使惠普转型,而且使其战线拉得更长,进一步丧失其战略中心和核心竞争力。惠普业绩不良的一个重要原因就是它在B2B和B2C全线作战,业务部门太多,机构太庞大,无战略核心,资源也无法有效整合,陷入了典型的夹板症状(stuck in the middle),从而被更有效率的对手步步紧逼。赫德本应通过成本控制,大刀阔斧地精简业务部门,如出售PC业务。但他却错误地收购3Com和已经落后的Palm,让惠普深陷硬件制造业,不但进一步丧失了经营重点而变得更加松散无力,而且也失去了清晰的战略发展方向。

 

  由此看来,工业化制造心态对高科技企业的发展是致命的。除惠普之外,其他出身硬件制造的大企业如诺基亚、索尼、戴尔、摩托罗拉等都曾风光无限,但现在都是因为被这种落后心态所困,从而转型无力,同样在无奈中走向衰落。这样看来,赫德虽然暂时遏制住了惠普的继续下滑,但也彻底扼杀了惠普复兴的机会,让它和高科技产业的发展大方向渐行渐远。

 

  董事会明争暗斗错招迭出

 

  惠普董事会被认为是史上最糟糕的董事会,其成员相互蔑视,明争暗斗,其混乱程度令人咂舌。另外,更令人震惊的是,董事会若干成员毫无信用,竟然擅自私下将惠普高端机密外泄,导致董事会主席杜尔(Dunn)雇用私人侦探进行调查,引发“惠普调查门”丑闻,不但杜尔引咎辞职,还严重影响了惠普的形象和士气。这一系列事件被称为企业自杀行为,将惠普进一步推向衰败之路。

 

  董事会内斗频繁,也导致惠普频频换帅,从而使它缺乏连贯而清晰的发展战略和方向。不仅如此,这个无能的董事会还一再选错CEO。赫德的继任者阿波泰克(Apotheker)本来就非良选,而他仓促决定出售惠普PC部门,并花费高达100亿美元收购英国软件企业Autonomy,更使投资者对惠普失去信心,股价大跌20%。

 

  现任CEO惠特曼也是错误选择。她从来都不是创新型领袖,在eBay进入成熟期后其所作所为也乏善可陈,对移动平台时代的到来更

是应对缓慢而无力,导致eBay的拳头产品PayPal未能转化为移动领域的主要付费系统。可以预见,惠普在她的领导下仍将继续在风雨中飘摇。

 

  惠普之路迷茫动荡前途未卜

 

  惠普多年的战略失误导致它太过庞大,根本无法有效管理,而且战略定位极不清晰。惠普应采取收缩分割策略,形成几个定位清晰、竞争力明显的B2B业务部门,如打印和图像、高端IT服务、云计算等,放弃PC等低端B2C业务。当然,简单的分拆并不能从根本上解决其问题,惠普管理层更需要改变落后心态,利用重组进行深度战略转型,并完成自身各业务部门的深度整合。

 

  整顿后的惠普要小但更紧凑。无论如何,惠普至少要先重振其打印机部门,将其服务化的同时,大力开发高端打印技术,如3D打印、移动平台相关的便携式打印技术、无纸新型打印材料等。否则,惠普已经开始衰落的打印机业务将会在数字化无纸浪潮中被进一步边缘化。

 

  惠普还应利用自身的服务器硬件优势,向IT高端服务和软件发展,进一步深化垂直整合。甲骨文和思科也在进行这样的尝试。惠普一直是一个技术层面的服务提供商,而非战略层面的咨询和整体系统提供商,这也是困扰惠普多年的问题。模仿IBM模式进行垂直整合和深层转型是困难的,需要一位雄才大略的CEO,而且还需要时间和耐心,但这种转型是惠普复兴的必经之路。

 

  惠普在战略转型中还要选择合理的新增长空间,如云计算。惠普其实一直在推进这一业务。赫德在2010年就宣布投资2.5亿美元和微软合作开发云计算硬软件和服务,并出资20亿美元收购了数据存储公司3PAR。目前,惠普有若干云计算服务如惠普云计算和惠普云存储等。这个领域将是高科技产业发展的下一阶段,也是惠普重新振兴的最大机会。

 

  最关键的是,惠普一定要恢复自身独特的创新文化,重新开始创新。不创新,惠普就永无复兴之日。当然,惠普一定要整顿董事会,确保它有效运行,以便给惠普找到一个真正能将其带出困境的CEO。这个总裁将面临严峻挑战,不但需要重新确立惠普丧失了的战略重心,恢复创新能力、士气和良好的企业文化,还要带领惠普进行战略转型。惠特曼绝非合适人选。希望惠普能够早日找到合适的总裁,渡过难关,重现辉煌。否则,惠普成为高科技版的柯达并非危言耸听。