SAP:十字路口的德国战车

来源:  时间:13年07月23日 07:35  作者:尹一丁

  依靠率先打造出一个崭新的产品类别,SAP开创了ERP市场,且曾经是唯一一家可与美国大软件集团争雄并占上风的非美国企业。然而,严谨保守和封闭僵化的企业文化,让这驾德国战车难以适应21世纪动荡多变、合作共荣的商业环境,前路迷离。

  

  全球第三大软件企业、大名鼎鼎的SAP于1972年创立于德国的曼海姆。其诞生颇为偶然。当时,IBM的一个研发小组为英国帝国化工(Imperial Chemical Industries)在德国的工厂开发了订单处理系统,但IBM德国分部拒绝接收这个项目。于是,开发小组的五个成员在此产品市场潜力的吸引下,离职自行组建公司,利用在晚间租用IBM主机的时间全力打造这款产品。SAP从而诞生。SAP的原意是系统分析和程序开发(system analyse and program development),名称虽朴实无华,但在创建伊始就成绩不俗。其后的40年里,SAP更是一路稳步增长,逐渐成为企业资源规划系统软件市场(ERP)毫无争议的领袖。

  

  今天总部位于德国小镇沃尔多夫(Walldorf)的SAP是一家大型的国际化企业,拥有6.5万名员工,业务遍及130个国家,2012年收入高达162亿欧元,并且近80%的财富500强企业都是它的用户。虽然SAP主要服务于商务市场,但它的品牌认知度很高,在Interbrand全球品牌百强榜上,SAP高居第25位。更值得一提的是,在全球软件行业,SAP是唯一一家可与美国大软件集团争雄并占上风的非美国企业。

  

  顺应潮流,成就辉煌

  

  SAP的成功完全是时势造英雄。上世纪70年代初,IBM把硬软件分开运作的决定直接导致了全球软件产业的形成。当时的企业因自身成长的需要开始进行IT系统的现代化,以实现管理的规范化和信息化。但是,绝大多数企业都使用IBM的主机系统,利用低速低效的打孔卡进行信息的分析和报表处理。因此,商务市场对方便简易的应用软件需求非常迫切。以普莱特纳(Plattner)为首的SAP创始人看到了其中的巨大商机,率先推出采购库存和财务综合管理系统,它不需打孔卡,实现了标准化和数据的中央整合,方便易用,一经推出就深受用户欢迎。其后SAP扩张到库存、供应链(SCM)和用户关系管理(CRM)等不同领域,并为不同产业开发个性化产品。随着SAP产品类别的扩充,它的用户基数也稳步增加。

  

  彼时,大企业开始进行大规模国际化扩张,它们中的很多都是SAP的用户。依靠搭乘用户国际扩张的顺风船,SAP轻易打入诸多海外市场,早在1989年,其海外收入就已超过总收入的25%。海外扩张的成功,让SAP的成长极为迅速,上世纪80年代曾一度拥有逾100%的增长率。上世纪90年代中期,SAP成功开拓潜力最大的美国市场,从而进入发展的黄金阶段。到1998年,SAP的销售收入已高达48亿美元,年增长高达50%,远超所有竞争对手,并成为其一手打造的ERP市场领袖。一时间,德国战车所向披靡,如日中天。

  

  SAP早期的成功来源于它把握住了企业从大型主机向中小型机过渡的历史契机,认准一个前景巨大的市场空白,率先打造出一个崭新的产品类别,从而开创了ERP市场。作为这个新产品类别的开拓者和领导者,SAP在高速扩张过程中,稳打稳扎。首先,它充分利用和IBM硬件的兼容性来扩大用户群。同时,SAP又和用户紧密结合共同开发产品,极大地提高了产品的成功率。其次,它采取了合作扩张的战略,和IT咨询和服务公司联手推广自身的产品,不但弥补了本企业服务员工的不足,而且从这些合作中获得了新的销售渠道,通过拓展合作者网络来支持自身的持续高速增长。正是这些战略帮助SAP快速成就霸业。

  

  文化保守,漠视良机

  

  但进入2000年后,SAP的业绩开始显著下滑。其核心原因就是它沉醉于成功中而漠视了互联网所带来的巨大而深远的时代变革。当时其用户已看到互联网的优势,对SAP的产品和兼容性提出要求,以转变为更加灵活有效的电商,但SAP对此毫无作为。当IBM和甲骨文积极利用互联网对自身进行深层变革时,SAP仍在旧日的辉煌中徜徉,错失良机。

  

  SAP的企业文化是造成此战略失误的根源。德国企业通常严谨保守,封闭僵化,不愿承担风险,SAP亦然。其灵魂人物普莱特纳从来都对美国高科技行业的发展态势持怀疑态度。正因为此,尽管早在2000年,美国市场已占SAP收入的1/3,但美国分部的高管从未被总部最高决策圈所接纳,这种过重的德国情结促使大批美籍资深员工离职,转而为竞争对手效力。保守排外的文化导致它在应对互联网浪潮时措手不及乃至被重重击倒。

  

  在意识到问题的严重性后,SAP开始亡羊补牢,第一次破例引入外援,如收购互联网企业Commerce One和TopTier。通过这些收购,SAP开发了基于互联网的应用软件。更重要的是,它还引入外籍高管,如TopTier的创立人以色列籍的阿加西(Agassi),从而试图转变SAP封闭的产品文化。借此,SAP不仅显著提高了新产品的开发速度,同时也推出了如用户关系管理和供应链软件等新的产品类别,与竞争对手Siebel和i2等争夺市场空间。最终,SAP的业绩开始回升,但到2008年又再度跌入低谷。业绩起伏的核心原因仍然是它不再符合时代需求、僵硬难变的企业文化。

  

  虽然SAP尝试进行文化变革,但并无本质上的改变。10年前,SAP因文化问题未能有效应对互联网的挑战。其后,在云计算这一新技术浪潮来临时,SAP也显得步履缓慢。它的竞争对手甲骨文早在1998年就成立了第一家云端服务企业NetSuite,从2004年就开始将其所有软件云端化,并于2011年完成了这项耗时7年的巨大转型工程。而SAP却只是想努力维持现有的产品,继续延长过时的商业模式。其结果只能是SAP在新技术时代再次遭遇挫败。

  

  战略错误,增长无力

  

  作为一个古板固执的德国企业,SAP虽然一直依赖外部的IT咨询公司为其用户提供服务,但在发展核心业务上却一贯遵循自主成长(organic growth)的发展路径,并曾高调批评甲骨文的收购整合战略。但它似乎没有意识到,自身所处的并非稳定的加工制造业,而是飞速发展,技术不断变革的软件产业。任何一个企业都很难单纯依靠自己的力量维持高速增长。正是出于这一错误理念,每当新技术浪潮来临时,SAP的反应都很迟缓。相较之下,其竞争对手如IBM、甲骨文、微软等则积极收购相关企业,以确保和时代同步,同时也进一步拉大了和SAP在规模上的差距。

  

  因为再难复制上世纪80年代的高速增长,再加上2008年股价遭受重创,SAP终于意识到在移动平台和云计算等新一轮技术浪潮的冲击下,不收购将无法生存。2010年麦克德蒙特(McDermont)和施耐博(Snabe)共同出任CEO后,破天荒地开始一系列的收购,包括移动平台Sybase以及云计算企业SuccessFactors和Hybris。但SAP的收购力度仍然远未及甲骨文、IBM等主要竞争者。而且,因为公司收购文化的长期缺失,SAP的整合技能和管理水平都将是严重制约其迅速发展的短板。

  

  德国战车,前路迷离

  

  曾长期担任SAP总裁的大学物理教授凯格曼(Kagermann)在企业业绩低迷的2008年离任后,继任总裁艾波泰克(Apotheker)却让德国战车陷入了更深的泥潭。他的提价举措引起了用户的极大不满,其后爆出非法下载甲骨文专利软件一事,严重挫伤士气。更主要的是,他让SAP的创新能力进一步减弱。

  

  2010年,麦克德蒙特和施耐博上任后,对SAP大力变革,不仅大举收购,而且强调创新,关注移动、云端和内存式计算(in-memory computing)三大领域,并推出内存式计算的拳头产品HANA—作为云计算的核心,此技术能使大数据存储于服务器内存,完全代替甲骨文的数据库,从而在提高速度的同时保持低价和简易。目前,HANA正成为SAP增长的主要推动力。更重要的是,它有望成为SAP唯一一个云端化技术平台。

  

  2010年换帅后,经过一系统的举措,SAP业绩上扬,似乎又开始显现再度辉煌的信号。然而,表面的繁荣之下,更深层的危机尚未解除。

  

  首先,全球商业已进入后工业化时代,市场极其动荡。企业赖以成功的核心技能是灵活性、速度和开放性,而SAP一手打造的ERP系统的基本理念就是严格的规划、确定性和僵化的运作模式,这其实在本质上扼杀了企业运作的灵活性。这种产品适合大工业化时代的加工制造型企业,现在却已过时。企业需要的是更简单灵活、易于修改和调整的软件系统,而非SAP复杂僵化的产品。另外,ERP是企业内部效率的管理工具,但现在的企业越来越需要跟踪和分析外部用户数据以获得新的竞争力。因此,企业正转向以内外数据兼顾的商业分析系统为导向的商业模式,即从规划型向分析型企业转化,而无法具备此功能的ERP正成为如水电一样的公共效用产品,终将毫无差异化可言。所以,SAP需要对ERP这个产品类别的核心概念进行重大变革,否则,它的整体衰退将不可避免。

  

  其二,在这个时代,因为高度复杂化的用户需求和高强度的竞争,企业规模变得更加重要。因此,高科技产业正在进行第二次硬软件行业的垂直整合。尤其在云计算领域,企业要想称雄,必须要拥有自己的数据中心和硬件基础设施,谷歌、亚马逊、微软和Facebook等都在此领域投入巨资。但SAP却没有自己的整体系统,仍依赖合作伙伴,如戴尔和英特尔来制造服务器,而且也只有一个中等规模的数据中心。同时,SAP的产品类别和IBM、甲骨文相比有很大缺陷,它只有应用软件,并无核心技术平台,眼下的主打产品要想成为广为接受的技术平台仍然前路漫漫。所以,在这个规模称王、整合为纲的时代,SAP显得相当单薄。它的合作伙伴战略在早期助其成功,现在反成实现突破的障碍。SAP面对的是众多规模庞大而硬软兼备的竞争对手,包括IBM、微软、甲骨文、谷歌和亚马逊等,而它们很可能会在不远的将来把SAP排挤出局。

  

  其三,更重要的是,SAP仍有深层的文化问题。虽然它的新总裁们似乎正在开创一个新时代,但SAP的文化仍然相当德国化,严谨、稳健和封闭为其主色调。SAP通过引入外援高管以促使其文化的开放,但它开发出的互联网软件如NetWeaver仍使用SAP所独有的封闭技术,而非其竞争对手甲骨文所用的开放式行业标准。所以,尽管SAP业务已覆盖全球市场,但它仍是一个封闭内敛的德国企业,而非活跃开放的全球化企业,这样的企业将无法适应21世纪动荡多变、合作共荣的商业环境,目前风起云涌的云计算技术革命可以完全颠覆SAP的业务。有效应对此巨大挑战的关键是痛下决心,如壮士断腕般改变和放弃现有产品,从根本上重塑自己。虽然SAP收购了两家云计算企业,但它恐怕没有足够的魄力对业务进行彻底转型,其结果就是被新一代云计算企业和已经高度云端化的甲骨文等远远抛在身后。

  

  SAP的另一个问题是它的品牌形象,虽然它的认知度极高,但形象古板老旧,对仰慕谷歌、Facebook、亚马逊和苹果等企业的新一代技术和管理人员而言根本没有吸引力。彻底改变一个企业的文化,尤其是一个成功的德国企业的文化可谓难上加难。出身德国的SAP之所以能够在ERP软件市场称雄就是因为这种软件针对于工业化企业而生,从而能够充分发挥德国技术人员严谨而优异的工程秉性,但这种严谨古板的企业个性既成就了SAP,也有可能成为最终颠覆它的关键。也许,SAP当初把总部设在一个德国小镇就已限定了它的前途。如果不如IBM一样进行深层的文化变革,未来的SAP很可能如旧时的IBM一样陷入困境却无法如IBM一样重生。曾经战无不胜的德国战车正处在一个关键的十字路口,前路何在,尚有诸多变数。

  

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