戴尔私有化 标本皆不治

来源:  时间:13年05月22日 13:56  作者:尹一丁

 

  作为一家硬件组装商,戴尔电脑的企业DNA中从来都没有创新和变革的印记;作为创始人,戴尔对自己创造的商业模式过于迷恋。这种原创者情结加上漠视时代变化的鸵鸟心态非常致命,私有化肯定不能救之于水火。

 

  

  2013年3月,黑石集团(Blackstone Group)和亿万富豪卡尔·伊卡恩(Carl Icahn)各自提出了收购戴尔的方案。数月来,就戴尔私有化所展开的博弈已牵扯多家IT和金融巨头,可时至今日,局势依然扑朔迷离。

  

  这家只有不到30年历史的公司,曾是高科技产业又一个现实版的美国梦。1984年公司创立时,麦克·戴尔(Michael Dell)尚在读本科,他在德州大学的宿舍里创办了这家企业。创办伊始,独特有效的直销商业模式使其飞速增长,第一年营业额就高达7000万美元。上世纪90年代,戴尔电脑进入黄金时期,不但在1992年跻身财富500强,并于1999年超越康柏(Compaq)成为全球最大电脑商。年轻的戴尔用1000美元起家,迅速打造出一个560亿美元的高科技企业帝国,风头一时无两。

  

  2000年后,戴尔电脑仍然增长迅速。2004年,功成名就的戴尔将总裁宝座交棒于凯文·罗林斯(Kevin Rolliins),期待其将公司带向再一次辉煌。可事与愿违,戴尔电脑衰态尽显,虽然销售继续增长,但增速缓慢,股价跌幅高达25%。即使戴尔再度出山,重新掌舵,也难挽大势。虽然今天的戴尔电脑仍是超级科技企业,员工高达10万余人,2012年利润35亿美元,但全线败退似乎已成定局。2013年2月5日,戴尔宣布通过由微软和私募基金银湖(Silver Lake)参与的杠杆收购将自身变为私有企业。此举在高科技行业甚为罕见,但似乎也无力回天。

  

  商业模式具有致命弱点

  

  戴尔电脑衰落的最大原因,是其当年赖以称雄的商业模式其实具有致命弱点。30年前,电脑产业中间商众多,产业链极其低效。年轻的戴尔基于对此行业深刻的洞察力,推出崭新独特的新商业模式,即订单制造。这种模式按照用户需求制造相应的个人电脑,不需中间商而将产品直接邮寄到用户手中。高效而精简的供应链,实现了即时制造和零库存,从而使其产品和服务灵活高质、低价快速,所以戴尔模式出世之后,所向披靡。

  

  毫无疑问,这种商业模式在当时特定的产业和市场环境下合理而有效。但它的致命弱点就是重规模及成本、轻创新,是典型的工业化时代加工制造型企业的商业模式。一般而言,扩大规模、增加销售、降低成本是这类企业的核心,它们求大求稳,注重短期效益,对高投入高风险的创新并无真正的兴趣。戴尔虽然身在高科技行业,但每年用于研发的费用仅占销售额的1%。它和一个普通的硬件制造商并无本质区别。更准确地说,戴尔电脑是一家部件组装商,并无原创能力。因为它几乎完全依赖第三方生产的部件,并非真正意义上的制造商,从而对产品的改善和提高相当有限。这在根本上阻止了戴尔的长期持续发展。

  

  高科技产业最大的特点和挑战就是其市场和技术变化快而频繁,而且激进式创新经常彻底颠覆整个产业的结构和市场排序。在这样一个行业里,持续成功的办法只有一个,就是全力而持续地创新,不断壮士断腕,放弃原有的滞后产业和固有的优势,并通过持续而深入的企业变革,重新定义自身,而且要敢于推出前卫大胆改天换地的产品。亚马逊、谷歌、甲骨文以及当年的苹果、Facebook和Salesforce.com等就是这样的企业。它们企业文化的核心就是持续创新和不断变革。但戴尔作为一个硬件组装商,在企业DNA中从来都没有创新和变革的印记。

  

  戴尔电脑最初靠低价快速而称雄,产品并无本质的差异化。所以,当惠普、联想和宏等在产业链效率上获得显著提高后,其优势几乎消失殆尽。尤其是当智能手机和其他移动平台迅猛扩张之时,过度依赖电脑业务的戴尔电脑应对无策。戴尔电脑曾尝试开发移动平台产品,但它虚弱的研发能力和微薄的投入根本无法在此领域有所建树。近年来,戴尔电脑不断通过收购来获得新的增长空间,但这无法弥补其创新短板,因为内部创新才是一个企业获得持续健康增长的根本途径。

  

  戴尔电脑的衰退表明,一个企业无法只依赖商业模式获得持续成功。其实,商业模式只是一个企业向用户提供价值的方法,而用户价值来自于产品。只有不断创新来提升产品的用户价值才是企业长盛不衰的保证。

  

  故步自封未能与时俱进

  

  其实,戴尔并非没有再造辉煌的机会。但他过度迷信于曾经创造辉煌的商业模式,一再漠视时代的剧变。2000年后,电脑行业在供求两方面都已发生了根本变化。首先,它开始进入成熟期,价格持续下降。戴尔电脑的价格优势越来越不明显。而且低价趋势也使其一贯采用的诱导用户进行产品高端升级化的努力越发困难。其后,笔记本电脑渐成主流,几乎所有厂商都选择在中国制造,戴尔的成本优势已然不在。同时,其他电脑厂商如惠普、联想等在竞争压力下不断优化供应链,在效率上和戴尔电脑的差距大大减小。另外,互联网泡沫的破碎显著地影响了商业用户对电脑的需求,它们恰是戴尔电脑最主要的用户群。当惯于在零售店购买电脑的普通大众成为电脑用户的主流,戴尔电脑面向B2B用户的枯燥无味的产品显得毫无竞争力。结果是,惠普和联想先后超越戴尔电脑,迫使其拱手让出霸主地位,退居全球第三。

  

  更重要的是,智能手机等移动平台设备飞速崛起,对整个电脑行业造成了颠覆性的影响。据统计,在全球范围内,移动设备的数量在2013年将首次超越笔记本和台式电脑,全球市场从而真正进入后PC时代。未来,传统电脑的需求必将大幅萎缩。在如此风起云涌的变化前,戴尔显得无所作为,对发展形势严重误判,不求深度变革,错误地认为其商业模式会让它永远领先于对手。戴尔电脑虽进一步延伸产品线,但从未投入到创新、新产品类别的开发和新型人才的培育中。

  

  企业长久的成功赖于不断与时俱进地重塑自己。研究表明,大多数快速增长的企业在收入达50亿美元时会遭遇瓶颈,其后的增长将无法依赖原有的商业模式。突破的唯一方法就是提前计划并设计下一个崭新的成长平台。这通常需要完全不同的技术、产业类别或商业模式,但并不是每一个企业家都有这样的远见。戴尔也不例外。早在1998年和2000年,哈佛大学商学院的创新专家克雷顿·克里斯坦森教授就两度造访戴尔电脑,提醒其不能长久依赖订单制造的模式,要早日为转型做准备。但戴尔置若罔闻,继续采用同样的组装直销模式进入存储硬件、打印机甚至电视等其他领域,但这些产品的特性与市场结构和电脑显著不同,戴尔模式并未带来明显优势。

  

  骄傲自满的另一个直接后果就是产品和服务质量一路下滑。多年来,用户信任和满意度一直是戴尔称雄的秘密武器,它曾连续10年雄踞用户满意度评估的榜首。但从2002年开始,戴尔电脑对其服务支持能力过于自信,进行高速扩张,同时把用户服务中心移到海外。从此,其劣质的用户服务颇受诟病。2005年,失望的用户们终于忍无可忍,利用互联网发起声势浩大的“戴尔地狱”运动,给戴尔电脑带来沉重打击。其产品质量也是如此。2006年,戴尔笔记本电脑出现着火事故。虽然罪魁祸首是索尼的电池,但其品牌形象仍然大受影响,大批失望的用户开始放弃戴尔电脑。

  

  其实,在长达10年的时间里,戴尔电脑曾是唯一一家盈利甚至高利的电脑制造商,它曾有多次机会进行深度变革。但它没有利用当时的雄厚资金培养创新能力并开拓新产品类别,而是追求最高盈利率,让华尔街开心,从而错过持续辉煌的历史契机。当年的戴尔敢为人先,其后却傲慢固执。当世界发生巨变时,戴尔似乎毫无应对的办法。当问题被指出时,戴尔本人不但否认,而且显得极其不满。

  

  变革太慢、策略不佳

  

  戴尔在2007年再度出山后希望力挽狂澜。他曾誓言一切都要变,并引入一个全新的管理团队,包括通用电气、IBM、摩托罗拉的前任高管。新戴尔电脑开始重新重视用户,并进入服务、软件、新硬件产品类别,包括智能手机和平板电脑。同时,戴尔陆续关闭了北美的厂房,绝大部分制造被转移到亚洲或墨西哥的OEM厂商。

  

  但投资者并不看好,其股价在2007年被腰斩,若干基金也开始抛售戴尔电脑的股票。因为投资者认为其变革力度不够,发展战略也有问题。首先,戴尔基本是模仿IBM模式进行转型,把业务重心从低收益的电脑产品向高端产品系统和服务转移。为此,从2008年开始,戴尔电脑投入巨资进行相关领域的收购,如2009年耗资39亿美元购买IT服务企业Perot Systems。但公司对占总收入60%以上的电脑硬件业务依赖太强,很难如IBM那样壮士断腕,抛弃此萎缩业务。

  

  这也说明,企业成功需要独辟蹊径,不能靠模仿他人,否则难免出现夹板症状。事实上,戴尔电脑最终成为IBM的劣质仿造品,夹在价值链的中间,高不成低不就。

  

  另外,戴尔电脑对其商业模式的过度迷恋也让它很难真正转型。所以,它在进入各新产品类别时一直沿用旧法。同时,在进行IT服务扩张时,戴尔电脑专注于硬件维护和升级的低端服务,旨在继续维持其硬件部门,而非进行战略转型。所以,虽然戴尔宣称要改变一切,但作为创始人,他骨子里对自己创造的企业有很深的迷恋和迷信。这种原创者情结加上漠视时代变化的鸵鸟心态非常致命。企业的深度变革需要雄才大略的外来者,如IBM的盖斯纳。

  

  当然,除了缺乏变革的魄力和意愿,作为一个超大型老式工业化加工企业,戴尔也不具备变革的能力。成功的转型需要崭新的技术和产品,更需要崭新的企业文化和管理方法。对任何企业而言,文化变革都是最大的挑战,而对曾经辉煌的戴尔尤其如此。

  

  当然,变革的核心推动力是创新能力。在竞争压力下,戴尔电脑尝试开发移动平台硬件,但因创新能力的缺乏,都遭败绩。创新乏力也让戴尔电脑在云计算和高端IT服务领域的步履艰难。更严重的是,IT行业正在进行的二度垂直整合,分散在产业链各端的企业都力求成为系统整合者。因此甲骨文、亚马逊和谷歌都进入硬件和云计算,让企业的边界变得更加模糊。在IT行业再次进入战国时代的背景下,戴尔电脑面对太多强大的竞争对手,前路会更加艰辛。

  

  复兴希望渺茫

  

  看到今天市值仅有190亿美元的戴尔电脑,很难想象2005年时其市值曾高达1000亿美元,是苹果和惠普的总和。其实,2002-2006年的每个季度,戴尔电脑的业绩都低于分析师的估计,只是因为英特尔为确保其使用英特尔芯片而支付的大笔款项才得以维持表面的光鲜。所以,其衰落始于10年之前。当然,高科技产业的独特发展规律使企业很难霸业长久。长盛之道就是与时俱进、大力创新、不断变革,重新塑造自己。

  

  戴尔电脑是过度依赖单一经营模式和单一产品类别的最经典案例。成功的企业原因各不相同,但失败的企业则个个相通,那就是自我满足,不思变革,安于制造,不思创新。这也是戴尔电脑衰落的真正原因。其复兴需要创新的文化和创业型领袖,私有化根本无法改变其命运。更遑论其私有化的背后导因,是戴尔为避免下课采取的权宜之计。

  

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